O foco da consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de incertezas, riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da empresa um problema complexo e de grande importância. Enfrentar os desafios da gestão de empresas na atualidade, ampliar a visão e as possibilidades, e auxiliar na execução de mudanças necessárias com imparcialidade e neutralidade dentro das clínicas veterinárias, são alguns dos principais benefícios que uma consultoria pode fornecer a você.

O que a AdmVet fará pela minha empresa?

Através dos consultores da AdmVet o Médico Veterinário terá um o serviço de apoio á sua clínica veterinária com o intuito de auxiliá- lo a definir a melhor alternativa de ação e as decisões estratégicas a serem tomadas para a ampliação de seus resultados atuais e futuros tornando-a mais apta para o sucesso.

Quais os serviços oferecido pela AdmVet?

A AdmVet oferece serviços diferenciados pautados nas necessidades específicas de cada cliente. O primeiro passo para tanto é uma análise completa do negócio para identificação dos pontos que necessitam ser re-estruturados ou desenvolvidos. De acordo com o resultado desta análise são oferecidos os seguintes serviços: Marketing, Gestão Estratégica, Gestão de Pessoas, Gestão Financeira, Treinamentos, Coaching e Desenvolvimento de Novos Projetos.

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Diante de um mercado extremamente competitivo, o conhecimento para se ter êxito gerencial e administrativo é fundamental para o sucesso de uma empresa.

Para as grandes corporações buscar eficiência no atendimento aos clientes, aprimoramento nos processos produtivos e na prestação de serviços, e uma gestão de pessoas eficaz são características essenciais e desejadas para que um profissional torne-se gestor nestas empresas.
Quando falamos em pequenas e médias corporações, os próprios profissionais (médicos veterinários) são os gestores e estrategistas. Desta forma, os serviços prestados e produtos oferecidos têm seus padrões aprimorados pelo preparo destes profissionais.
Para obter estas qualificações, os profissionais devem buscar atualização e conhecimentos especializados constantemente.

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Neste início de ano, o mercado de trabalho está aquecido e receber uma proposta de emprego voltou a ser frequente. “Em praticamente todas as áreas está ocorrendo uma retomada de planos de contratação”, diz Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page, empresa de recrutamento com sede em São Paulo. Nessa fase, um velho fantasma assombra os profissionais: a entrevista de emprego. Muita gente ainda comete deslizes durante o processo de seleção. Despreparo e ansiedade excessiva são as principais razões que levam as pessoas a desperdiçar a oportunidade de conquistar um emprego melhor.

Os recrutadores também falham. No final do ano passado, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga. Das conversas, saiu uma lista de 13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar. Em geral, os recrutadores sabem lidar com situações inusitadas e gafes dos candidatos. E avisam que só casos extremos realmente comprometem o entrevistado. O bom headhunter procura fazer uma avaliação profissional do candidato sem dar espaço para reações emocionais.

“Não cabe ao recrutador se envolver pessoalmente ou se irritar porque o profissional fala de determinada forma ou tem certa postura”, diz Juliana de Lacerda, sócia-diretora da consultoria Gnext, em São Paulo. De maneira geral, os casos graves tanto para um lado quanto para o outro são as exceções. Os recrutadores lembram ainda que um perfil de candidato pode ser ótimo para uma empresa e péssimo para outra. “O headhunter competente sempre busca atender às necessidades da companhia que o contratou”, explica Juliana.

FALHAS DO CANDIDATO
Um comportamento que elimina o candidato em uma entrevista de emprego é falar mal de ex-chefes. “Já aconteceu de um executivo criticar a própria empresa pela qual ele estava concorrendo à vaga”, diz Ana Paula Passarelli, headhunter da Passarelli Consultores, em São Paulo, que trabalha com posições de alto escalão. Sempre se pede ao candidato que não minta nas competências, como fluência em inglês, ou apresente falsas referências profissionais. Omitir questões importantes para a posição também não adianta: você será desmascarado mais cedo ou mais tarde. “Um candidato escondeu ter medo de avião durante uma seleção para uma vaga que previa muitas viagens”, conta Ana Paula. “Ele foi contratado e demitido logo depois.” Seja honesto. Se você for o candidato ideal, a empresa vai contratá-lo independentemente de um ponto fraco, que poderá ser trabalhado, depois, em treinamentos.

Um processo seletivo é coisa séria. Se você não pretende deixar seu emprego, não entre na disputa. Headhunters dizem que é comum encontrar gente que está interessada apenas em testar a empregabilidade ou saber se o salário está na média do mercado. “Ninguém quer perder tempo com leviandades. Há outros meios de conhecer a remuneração para sua função, como pesquisas de mercado ou mesmo sondagens com conhecidos do meio”, diz Danielle Sarraf, diretora de RH do grupo de agências publicitárias PPR e ex-headhunter da Mariaca & Associates. Mesmo para quem estásatisfeito na empresa atual, é praxe haver uma conversa pessoal. Para ir além desse ponto, avise o recrutador que a intenção de deixar o cargo atual é baixa, até porque, em muitos casos, o headhunter não pode dizer num primeiro momento qual é a empresa e o salário oferecido.

Os recrutadores percebem logo quando o profissional está tentando enrolar. Por isso, seja objetivo e evite ficar contando histórias longas. Fuja de perguntas que visam verificar uma determinada competência ou experiência. “Também recomendo tomar cuidado para não discutir detalhes sem importância da contratação, como a marca do celular que a empresa oferece”, diz Carlos Eduardo Ribeiro Dias, sócio-gerente da Asap, divisão da Fesa, empresa de recrutamento para cargos de média gerência. É importante ser flexível e encontrar na agenda um horário para fazer as entrevistas inerentes ao processo. A contratação pode não ser definida apenas pelo headhunter — o mais comum, aliás, é que um gestor da empresa também converse com o candidato. “Em alguns casos eu já fiz as primeiras entrevistas, a companhia contratante quer conhecer o candidato e tem gente que fica propondo horários inviáveis ou remarcando inúmeras vezes”, diz Carlos Eduardo, da Asap. Obviamente, na cabeça da empresa e do caça-talentos, isso sinaliza pouco interesse do candidato. Se você já se decidiu por recusar um convite, diga o quanto antes aos envolvidos.

QUANDO O RECRUTADOR ERRA
Uma questão que irrita bastante os candidatos a um emprego é a falta de feedback dos recrutadores. A queixa é que os headhunters desaparecem após a entrevista, sem dizer por que o candidato não ficou com a vaga. “Com exceção de cargos altos, o que se pode fazer é dar retorno técnico, se ele foi bem ou não no inglês, por exemplo”, diz Fabiana Nakazone, gerente da DM Especialistas, divisão do grupo DMRH, responsável pela seleção de profissionais até cargos de média gerência para companhias como Unilever, Johnson & Johnson e Dow Chemical. “Mas recomendar que um candidato mude características da sua personalidade só porque uma empresa não gostou é colaborar para limitar a visão do profissional em relação a outras oportunidades.”

Pregar rótulos em candidatos é uma atitude errada, mas que ocorre. O engenheiro Carlos Reimer, de 33 anos, gerente de operações da companhia de calçados Kenner, em Campina Grande, na Paraíba, conta que foi difícil superar o estereótipo quando deixou uma empresa estatal de energia. “Era visto como o funcionário público que tem salário alto e produtividade baixa, o que, em tese, significaria falta de ambição”, explica Carlos. O candidato não precisa responder a perguntas que nada tem a ver com o cargo. “O foco na entrevista deve ser o lado profissional, mas já vi recrutador verificar a posição social do profissional”, diz a psicóloga Ana Fraiman. Num caso assim, questione que diferença isso faz. Perguntas constrangedoras também ocorrem e, dependendo do tom, o melhor a fazer é descartar a empresa rapidamente, como conta Márcia Hasche, da consultoria Valor Pessoal, especializada em clima organizacional.

“Um recrutador certa vez perguntou se eu tinha filhos e o que fazia para evitar”, lembra. Headhunters também têm problemas em otimizar a agenda. No ano passado, um caça-talentos pediu ao administrador de empresas Edson Salvio Jr., de 39 anos, atualmente desempregado, que adiantasse em uma hora o início da entrevista. “Quando ele ligou, faltava apenas uma hora e meia para o novo horário sugerido. Topei, mas avisei que poderia me atrasar uns 15 minutos. Chegando lá, ele fez a entrevista às pressas porque já havia outro candidato esperando”, diz Edson. “Pior que isso só quando um entrevistador marcou o encontro na praça de alimentação de um shopping em pleno horário de pico. E a conta ficou para eu pagar.”

CUIDADO COM FALSOS RECRUTADORES
O cientista da computação Samuel Vaz, de 30 anos, analista de tecnologia da Webfoundations, em São Paulo, caiu numa cilada conhecida no mercado. Foi convidado a participar de um processo mas, na hora da entrevista, descobriu que do outro lado não havia um headhunter. “Era uma empresa que oferece aconselhamento de carreira e assessoria de análise de currículo”, lembra. O serviço custaria 2 000 reais. “Ela até conseguia marcar entrevista com uma ou outra empresa, mas ficava sob minha responsabilidade convencê-la a me contratar. E só avisavam que o serviço seria cobrado no meio do terceiro encontro”, diz Samuel. 

AS 13 MAIORES MANCADAS DOS CANDIDATOS, NA OPINIÃO DOS RECRUTADORES 

1 Omitir fatores que são requisitos importantes para a posição, como a impossibilidade de mudar de cidade ou de viajar com frequência.
2 Discursar autoelogios, usando adjetivos batidos como “dinâmico”, “criativo”, “inovador”, e tudo na primeira pessoa: “eu fiz”, “eu consegui”.
3 Perder a linha de raciocínio contando “causos”, ou se justificar em excesso, fazendo papel de vítima.
4 Questionar detalhes pouco importantes em uma primeira entrevista, como qual modelo de celular a empresa oferece.
5 Faltar ao encontro e não avisar com antecedência, ou cancelar e remarcar várias vezes.
6 Não ser transparente ao explicar o motivo do desligamento das empresas em que trabalhou.

7 Não dar bola a uma sondagem por estar bem empregado ou por considerar- se muito competente.
8 Dar sequência a um processo seletivo apenas para testar a empregabilidade, ou para saber se o salário está na média e desistir depois.
9 Fazer leilão do tipo “quem paga mais” entre as ofertas da nova empresa e as contrapropostas da empresa atual.
10 Manter o celular ligado durante a conversa. Pior ainda quando resolve atender
11 Exceder na ansiedade e ficar perguntando todos os dias sobre o andamento do processo 12 Insistir para que o entrevistador revele o pacote de remuneração, ou a empresa contratante, antes da hora.
13 Falar de forma negativa ou revelar informações confidenciais sobre as empresas em que atuou e sobre os profissionais com quem trabalhou.

AS 13 MAIORES MANCADAS DOS RECRUTADORES, NA OPINIÃO DOS CANDIDATOS 

1 Não dar feedback: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato já foi excluído…
2 Não estudar com antecedência o currículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista.
3 Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés
4 Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistado, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado.
5 Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou.

6 Confidenciar “estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento”
7 Chamar para entrevista usando uma determinada vaga como isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário não são condizentes.
8 Chamar para entrevista apresentando uma oportunidade e, no meio da conversa, revelar: “Queria apenas conhecê-lo”.
9 Entrevistar dois candidatos simultaneamente para “ganhar tempo” ou fazer a entrevista às pressas porque o candidato seguinte já chegou.
10 Durante a entrevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender ao celular, sair da sala, ler e-mails…
11 Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação.
12 Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser iniciada.
13 Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física.

Revista Você S/A

No final da década de 90, profetas dos negócios, como o americano Michael Hammer, passaram a afirmar que o mundo estaria entrando numa nova era, a da chamada economia do cliente, uma espécie de éden no qual todo o poder estaria nas mãos do consumidor. “Não são mais os clientes que imploram por bens escassos. Agora são os vendedo res que andam desesperados em busca de clientes”, pregava Hammer, conhecido como o pai da reengenharia. Passados mais de dez anos, sua profecia parece não ter se cumprido. Aqui e em todo o mundo, consumidores continuam se sentindo mal atendidos, abandonados e, muitas vezes, traídos pelas companhias que supostamente estariam a seus pés. Os discursos que exaltam o “foco no consumidor”, a “satisfação total” e o “cliente sempre em primeiro lugar” continuam em alta nos modismos corporativos. Tudo muito bonito e politicamente correto. Quem ousaria dizer o contrário? Na vida real, porém, as coisas costumam ser bem diferentes. É o que mostra uma pesquisa elaborada por EXAME e pelo Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC). O estudo, realizado entre abril e dezembro de 2009, com base em entrevistas com mais de 3 000 pessoas em todo o país e em pesquisas sobre as práticas de relacionamento de 100 companhias, aponta as dez empresas com melhor atendimento aos clientes e as dez com pior desempenho. Tão ou mais importantes do que a lista são as conclusões que podem ser tiradas da pesquisa – e que servem para qualquer empresa que mantenha relações diretas com o mercado. A fotografia que surge mostra um profundo abismo entre a imagem que as companhias têm de si mesmas e o que os consumidores pensam delas. Quase todas as empresas – 98%, para sermos mais precisos – afirmam ter uma estrutura eficiente de atendimento. Mas 23% dos consumidores entrevistados disseram não ter sido bem atendidos por nenhuma companhia nos 12 meses anteriores à pesquisa. Ne-nhu-ma.
Agora, sejamos honestos: não é de surpreender que esse abismo entre autoimagem e vida real exista. Empurradas pela competição, empresas do mundo todo passaram a pregar a busca pela satisfação plena, geral e irrestrita do consumidor como se isso fosse algo possível. Não é. Negócios existem, antes de tudo, para dar lucro e para gerar riqueza para seus acionistas. É como diz o consultor Bob Fifer, em seu livro Dobre Seus Lucros: “Maximizar a satisfação do cliente é uma platitude… Se você quiser mesmo ‘maximizar’ a satisfação do cliente, reduza seu preço a zero ou dê a ele uma viagem grátis ao Havaí”. Todo o resto, para Fifer, é cinismo. Ao comprar um produto ou serviço, os consumidores não esperam receber uma viagem ao paraíso. Até porque não estariam dispostos a pagar por ela. Não há um problema aí, portanto. A real questão é a incapacidade que muitas empresas demonstram de meramente cumprir o contrato selado com o consumidor, entregando apenas e tão somente o que foi prometido. Esse, sim, é um problemaço. Resolvê-lo é condição necessária para cumprir o objetivo primordial de qualquer negócio – ter lucro e remunerar os acionistas. “O erro zero é impossível”, afirma Alexandre Diogo, presidente do IBRC. “Muitas empresas desperdiçam recursos com fórmulas mirabolantes e deixam de fazer o básico, que é respeitar o consumidor e resolver de forma eficaz os problemas que aparecem.”
Há duas saídas para consumidores impacientes – ambas desastrosas para quem está do outro lado da mesa. A primeira, mais óbvia, é trocar de fornecedor. Aí temos o fim da linha de uma relação que normalmente custa um bom dinheiro para ser construída. A segunda, mais barulhenta, é apelar para os cada vez mais disseminados mecanismos de defesa do mercado. Esse tipo de comportamento levou, por exemplo, à recente multiplicação de multas aplicadas no Brasil por mau atendimento. No ano passado, operadoras de telefonia, empresas de cartões de crédito, companhias aéreas, concessionárias e outras prestadoras de serviços foram punidas em 93 milhões de reais – a soma das multas aplicadas pelos dez principais Procons do país (incluindo São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília) e pelo Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor. Duas das maiores operadoras de celular do Brasil – Oi e Claro – se tornaram alvo de uma ação civil pública milionária, acusadas de não cumprir a lei que regulamenta o atendimento nos call centers, em vigor desde 2009. Em caso de condenação, a multa será de 300 milhões de reais para cada empresa – a maior punição do gênero no Brasil.
O SPEEDY, SERVIÇO DE BANDA LARGA da Telefônica, teve suas vendas suspensas pela Anatel, agência que regula o setor, durante dois meses no ano passado por causa das sucessivas falhas técnicas que apresentava. Um caso clássico de contrato não cumprido (veja reportagem na pág. 28). O cerco às empresas deve apertar nos próximos meses. Até junho o Ministério da Justiça deve converter em secretaria o Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor, o que vai praticamente triplicar o contingente de técnicos dedicados ao assunto. Na internet, blogs, sites de relacionamento, Twitter e fóruns escancaram e passam adiante os problemas como se fossem vírus. Por essas e outras, está ficando cada vez mais caro e arriscado prestar um mau serviço. Falhas no atendimento não apenas colocam em jogo a imagem da empresa – graças à internet, os desabafos de consumidores enfurecidos agora repercutem de maneira jamais vista – mas também começam a afetar o caixa de forma mais imediata e, portanto, muito mais perceptível.

A pesquisa EXAME/IBRC mostra que nenhum setor irrita tanto seus clientes quanto o de telefonia – apesar de todos os avanços obtidos desde as privatizações. Das dez empresas mais mal colocadas no levantamento, cinco atuam nesse mercado. Só as operadoras de celular têm, juntas, 174 milhões de clientes no país, o que, por si só, as torna vulneráveis a um número grande de reclamações. “Somos a maior empresa de telecomunicações do país e estamos em expansão. Como temos mais clientes, é natural que tenhamos mais reclamações”, diz Abel Camargo, diretor de atendimento da Oi, a mais criticada pelos consumidores pesquisados pelo IBRC. A Oi tem 60 milhões de clientes em todo o Brasil, que fazem 70 milhões de chamadas para o call center todos os meses – atender a essa avalanche de ligações exige 45 000 funcionários. Além do grande número de clientes, os pesados custos de manutenção e a intensa concorrência entre as operadoras, com um ritmo frenético de lançamentos e promoções que muitas vezes os serviços de pós-venda não conseguem acompanhar, completam o rol de possíveis causas para o mau serviço crônico. “Em setores com alto nível de competição, é comum que os executivos estejam muito preocupados com os resultados imediatos e cortem investimento em atendimento”, afirma Leonardo Araújo, professor de marketing da Fundação Dom Cabral. “O que eles não percebem é que, com o tempo, o índice de retenção de clientes também faz diferença.” Por outro lado, apenas aumentar o investimento sem combater a razão de tantas ligações e reclamações é como enxugar gelo.
No final do ano passado, a Oi começou a esboçar reação. Criou uma diretoria de relacionamento com o cliente, diretamente subordinada à presidência e responsável por um plano de melhorias que deve custar 250 milhões de reais. O principal objetivo é diminuir as chamadas ligações repetidas, aquelas em que o cliente faz a mesma reclamação mais de uma vez. Segundo a Oi, a proporção de chamadas repetidas em seu call center gira em torno de 30%. Analistas de mercado ouvidos por EXAME estimam que a empresa gaste 1,2 bilhão de reais por ano só com atendimento telefônico e suporte técnico. Feitas as contas, se a operadora conseguisse eliminar todas as ligações repetidas, economizaria 400 milhões de reais. A Oi também cortou pela metade o número de promoções após a incorporação da Brasil Telecom, ocorrida no início de 2009. A grande variedade de planos não apenas causava confusão na cabeça do consumidor como também provocava erros de cobrança – o principal motivo de ligações para o call center da empresa. (Uma das razões para os erros nas contas é o fato de os sistemas de informática nem sempre conseguirem processar as faturas de acordo com os bônus e as condições combinados no contrato.)
A tensão no relacionamento entre operadoras de telefonia e seus clientes é, aparentemente, um mal mundial. A americana AT&T, única operadora autorizada a vender iPhones nos Estados Unidos, está descobrindo da pior maneira o prejuízo que uma revolta de clientes pode causar. Em dezembro, as cada vez mais frequentes panes nos iPhones americanos irritaram o blogueiro Dan Lyons, que convocou os usuários a congestionar a re de da empresa – no horário marcado, a ideia era que todos baixassem aplicativos pesados e usassem a internet, de modo a deixar claro que a operadora não teria condições de suportar o tráfego. A repercussão da iniciativa foi tão grande que levou a agência reguladora do setor a se manifestar, por temer apagões nas redes e nos telefones de serviços essenciais, como os bombeiros e a polícia. “Interromper propositalmente o funcionamento de uma rede é irresponsável e pode ser con siderado ameaça à segurança pública”, avisou a agência, em nota. O protesto foi abortado, mas o estrago já havia sido feito. Nos últimos meses, a AT&T chegou a sugerir que a culpa pelas panes era dos próprios clientes, que usam muito a internet e baixam aplicativos demais (dois serviços, é bom lembrar, propagandeados e vendidos por ela). Agora, cogita limitar o volume de dados por usuário – alternativa que está gerando ainda mais insatisfação.
A diferença entre o grupo de empresas que se saíram bem na pesquisa EXAME/IBRC e o grupo das que se saíram pior não está na ausência de falhas. O que os separa é uma combinação de investimentos em treinamento, sistemas de tecnologia que organizem o fluxo das reclamações e, sobretudo, um controle maior sobre o produto ou serviço oferecido. Imagine um banco que, por erros de sistema ou de funcionários, desapareça com o dinheiro do correntista. Ou uma instituição financeira que erre sistematicamente o extrato de investimentos do cliente. Não há vida longa no mercado financeiro para uma organização desse tipo. Cumprir o contrato é, por tanto, questão de sobrevivência. Essa é uma poderosa explicação para o desempenho do Bradesco, o mais bem colo cado na pesquisa. (Recentemente, o Pro con de São Paulo divulgou uma lista com os campeões de reclamações, na qual o Bradesco aparece em sétimo lugar. Nesse levantamento, foram consideradas queixas sobre todas as empresas do grupo, incluindo plano de saúde, cartão de crédito e seguros. Na pesquisa EXAME/IBRC, apenas o banco ficou em primeiro lugar.) O Bradesco tem hoje 53 milhões de clientes, número bastante semelhante ao da Oi, e todas as reclamações são transformadas em relatórios diá rios distribuídos a toda a diretoria. Desde o início do ano, as reclamações mais frequentes são tema de reuniões bimestrais em que participam a ouvidoria e representantes de todas as áreas envolvidas. “Esses encontros dão mais sentido de urgência aos problemas, além de ser a oportunidade de as áreas conversarem sobre como resolvê-los”, diz Julio Alves Marques, diretor da ouvidoria do Bradesco. Em casos extremos, quando surge uma queixa que possa representar um risco para a imagem do banco, ela é levada ao conselho de administração – como ocorreu em janeiro, quando um funcionário do call center telefonou para uma pessoa que havia se cadastrado no “não per turbe”, a lista de telemarketing indesejado do Procon de São Paulo. “Nossa preocupação era saber se foi um erro pon tual ou um problema de sistema. Imagine o prejuízo para a imagem do banco se muitos cadastrados na lista começassem a receber ligações nossas”, diz Marques. Quando fica comprovado que um funcionário se comportou de forma inaceitável – como no caso de um correntista que ouviu uma atendente de sua agência chamá-lo de “mala” -, ele é demitido.
Talvez a grande resposta ao desafio do relacionamento com o consumidor seja encará-lo como o que ele realmente é: um componente vital do negócio, e não um favor ou um agrado ao mercado. Sendo assim, faz todo o sentido alinhar a remuneração variável dos principais executivos a metas de atendimento, como fazem o próprio Bradesco e a Natura, maior fabricante de cosméticos do país. Essa opção acaba por desencadear uma série de medidas – afinal, que executivo quer perder seu bônus por causa do mau humor do cliente? Duas vezes ao ano, o conselho do Bradesco faz reuniões específicas para discutir reclamações e aprovar relatórios semestrais sobre o tema que seguem para o Banco Central. Quanto melhores os relatórios – evidências de que os contratos com os clientes estão sendo cumpridos -, melhores o resultado final do banco e a remuneração de acionistas e executivos.

A MESMA LÓGICA, EM ALGUMAS empresas, segue hierarquia abaixo. Na varejista eletrônica B2W, dona do Submarino e da Americanas.com, respectivamente a terceira e a nona colocadas no levantamento EXAME/IBRC, os principais indicadores (como as famigeradas ligações repetidas ou a quantidade de falha nas entregas) são checados sistematicamente. “Quando algo não está funcionando, investigamos o processo a fundo para saber o porquê”, diz Timotheo de Barros, diretor de relações com investidores da B2W. “E, assim que uma meta é alcançada, ela é imediatamente revisada.” A rede de lojas de roupas Renner, que ficou entre as 20 melhores do ranking, dá autonomia para que cada um de seus 10 500 funcionários resolva os problemas na hora em que eles aparecem – e paga um prêmio mensal de um salário mínimo aos melhores em atendimento. A cada semestre, o melhor funcionário da melhor loja recebe uma TV e participa de um almoço com a diretoria da varejista. “Eu mesmo às vezes banco o atendente de loja para ver de perto o que nosso cliente quer”, afirma, Jose Galló, presidente da empresa.

Ficar em estado de alerta permanente, como fazem Bradesco, Natura, B2W e outras empresas bem avaliadas na pesquisa, é uma atitude com impacto direto na lealdade dos clientes – isso num mundo, é bom não esquecer, cada vez mais infiel. Estudos da consultoria Bain & Company mostram que manter um cliente é bem mais barato que recuperar um consumidor perdido. Dependendo da empresa, é preciso conquistar de três a dez clientes fiéis para compensar o estrago causado por um único cliente furioso. Ainda segundo a Bain, cada aumento de 5 pontos percentuais no índice de retenção de clientes pode fazer o lucro por consumidor aumentar até 85% em bancos de varejo e até 135% nas operadoras de telefonia. “Investir no bom relacionamento não é só garantia de sobrevivência mas também de crescimento no longo prazo”, diz Rodolfo Spiellman, sócio da Bain & Company no Brasil. Óbvio? Sim. Mas na vida real, diferentemente do que as próprias empresas teimam em propalar, fazer as coisas certas – e só fazer isso – muitas vezes é uma exceção. Não uma regra.

Revista Exame